任正非发表文章《华为的冬天》，为什么会震惊整个IT界？

《华为的冬天》讲话背景

2000年，华为全年销售额达220亿元，利润以29亿野档悄元人民币位居全国电子百强第一位。

2001年3月，正当华为发展良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》

2015年，华为实现销售收入3,950亿人民币，净利润369.1亿人民币，全球第一！

2016年，华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。华为智能手机稳居全球前三。

1987年，华为由任正非创办，如今这颗企业与品牌之树已经茁壮成长为“参天大树”，硕果累累，全球各国越来越多的企业与创业者学习华为，研究任正非；当我们回过头，重新温习任正非的讲话，也许我们能够找到孕育“参天大树”的“沃土”与“种子”……

华为十几万人，28年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判！

任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。《华为的冬天》全文中从提拔干部标准、考核制度、激励制度、利益分配制度、管理颂渣变革、建设IT的管理扁平化、自我批评、优化流程、工作模板化等三十多个方面提出理念、价值观以及方法、策略，归根结底就是“优化企业管理”。那么优化企业蠢罩管理的目的是什么呢？答案是“提高时效”，即完成一个事情，如何做到用更少的人，更少的时间，这样可以降低管理成本，提高管理效益，提高团队效益。“提高时效”的方向就是“实现公司核心目标，提高公司竞争力”.

如果把对内对员工的企业管理比作“企业左脚”，把对外对顾客的品牌营销比作“企业右脚”，那么《华为的冬天》就是任正非给华为公司以及华为人提出的一篇《优化企业管理》的论文，是预防“企业左脚”得重病甚至瘫痪的“中医养生”之法，是给“企业左脚”的修身养性的“五谷杂粮”，是给“企业左脚”的刮骨疗伤的华佗之刀。因为曾经任正非给华为“中医养生”“刮骨疗伤”，所以才有华为今天健壮的体魄、精气神与红光满面。

《华为的冬天》的原文

原文如下：

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。

面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。

如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。

我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。

还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

华为的冬天读后感，，请那位网友帮忙怎么写，谢谢，，，!

《华 为 的 冬 天》读后感

从去年开始，耳边就经常回荡着“金融风暴”“经济危机”等几个字眼，但那仅仅只是耳有所闻，国内的经济相对比较稳定，因此我并没有体会到这场风暴，也没有感受到这场危机。而近段时间，各大媒体、电视、报纸都在报道金融风暴、经济危机已经逼近中国市场，东莞的许多企业已经受到金融风暴的袭击，企业压缩、倒闭接踵而至。在这样的情况下，阅读《华为的冬天》，让人更深刻地认识到“居安思危”的重要性！

《华 为 的 冬 天》这是一篇在IT业界流传的文章，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，然而，不管怎样，这篇文章在实际中的确发人深省。《华为的冬天》的内涵不仅仅只是针对华为，不仅仅只是针对IT业，而是针对所有人、所有企业。它讲述了一个“居安思危”的哲理，同时蕴涵着一个人或者一个企业要生存、要发展就需要变革、需要进步的道理。特别是恰逢金融风暴席卷之际，《华为 的 冬 天》所蕴涵的道理让这篇文章更具有可读性，更具有批判性！

我们总是习惯在安逸中享受，总是习惯地相信日子会越来越好，总是习惯地说好不说坏！然而世间万物每一天都在更替与变换，运动才是万物不变的真理，发展与变化是必然，这在唯物辩证法中早有论证。居安思危可长盛，我们在安逸中要时刻想到危机，也许有人会说：消极的表现！其实不然，居安思危并非消极，它恰恰是一种更深远的积极，他不是表面的乐观，不是口号里的“积极面对”，它更多地是用行动去表明积极的内涵，是更深层次的、勇于面对的、勇于挑战的积极，正如任正非先生所说：“居安思危，而不是危言耸听！”

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。” 任正非先生的这一席话让我想起了一句话：一个成功的人思考的往往都是失败。成功的人从来都不畏惧失败，从来不盲目地为成功欢欣，他们关注的、思考的是：如果我失败了，我该如何去解决，该如何去面对，又如何从失败中迈向成功？

“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我不动摇的看法，这是历史规律。”这也是哲学中所说的正常的兴衰更替，如世间万物的兴衰，如春夏秋冬的更替，也正如这场金融风暴的来临，他不是偶然，而是世界经济发展到一定阶段的必然。处于这个阶段中的人和企业，我们要如何去迎接他，是一味地感叹和哀伤，还是在暴风雨来临之前作好预防工作？我想这才是我们要考虑的重点！

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《华为基本法》

专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，也即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。

黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？

彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。

任正非最后提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。

随后，专家小组起草了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？

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